Planejamento anual pode falhar onde mais importa

Por Fernanda Vieira

O mês de abril costuma marcar o momento em que as organizações começam a executar o que foi planejado no primeiro trimestre. A rotina se impôs, os imprevistos já aparecem e as equipes sentem, na prática, um problema antigo, e não só no terceiro setor: a distância entre o que se planeja e o que de fato se consegue executar. Não por falta de compromisso, muito menos por falta de propósito. Em geral, é justamente o contrário. Há propósito, há disposição e há senso de urgência. O que muitas vezes não há, na mesma medida, é tempo, equipe suficiente e margem para absorver tudo o que foi prometido. 

O descompasso custa caro, e não apenas porque compromete entregas. Custa caro porque desgasta profissionais, pressiona lideranças, sobrecarrega equipes enxutas e afeta a qualidade do trabalho prestado a quem mais precisa dele. Quando o planejamento ignora os limites reais da operação, a conta chega rápido.

Há um fator estrutural que aprofunda esse descompasso e que raramente é dito com clareza: a resistência histórica de parte dos financiadores em custear equipes e despesas operacionais. Projetos são apoiados, iniciativas ganham visibilidade, mas o investimento nas pessoas que tornam tudo isso possível segue sendo tratado como secundário. Na prática, isso significa exigir entregas consistentes de estruturas que não recebem o mesmo nível de sustentação. Planeja-se a expansão, mas não se financia quem vai executá-la. Espera-se impacto, mas sem garantir as condições mínimas para que ele aconteça de forma contínua e qualificada.

Esse cenário também nos convida a ampliar o olhar para além das organizações e dos financiadores privados. Há um espaço relevante, e ainda pouco explorado, para o avanço de políticas públicas que fortaleçam a cultura de doação no país. Hoje, os mecanismos de incentivo fiscal ainda são restritos a áreas e formatos específicos. Ampliar esses benefícios, permitindo que pessoas físicas possam deduzir do imposto de renda doações feitas a organizações da sociedade civil de forma mais abrangente, seria um passo importante para diversificar as fontes de receita e reduzir a pressão sobre estruturas já sobrecarregadas. Engajar o poder público nessa agenda não é apenas desejável, é estratégico para a sustentabilidade do setor como um todo.

Quem vive a rotina de uma organização da sociedade civil reconhece esse panorama. A pressão por captar recursos convive com a necessidade de entregar bem, prestar contas, manter a equipe engajada, responder às urgências e ainda encontrar espaço para pensar o futuro. É muito para estruturas que, em grande parte das vezes, trabalham no limite. Por isso, não faz sentido distribuir metas como se toda organização tivesse folga de orçamento, sobra de horas e gente disponível para assumir novas frentes sem sacrificar o que já faz.

Essa é uma realidade que vivenciamos diariamente no INCAvoluntário, onde mais de 300 voluntários atuam de forma contínua, movidos pelo compromisso com a causa. A gestão dessa rede, somada às demandas operacionais, à captação de recursos e à necessidade de garantir qualidade no atendimento exige escolhas permanentes. Nem tudo que é importante pode ser feito ao mesmo tempo, e reconhecer isso tem sido fundamental para preservar a consistência do nosso trabalho.

Nesse contexto, também é essencial ter clareza sobre o papel do voluntariado. Voluntários são parte fundamental da entrega, ampliam nossa capacidade de atuação e trazem valor humano insubstituível. Mas não podem — e não devem — ser tratados como solução para lacunas estruturais ou sobrecarga operacional. No INCAvoluntário, eles atuam movidos pela causa e pelo cuidado com os pacientes, e é esse propósito que precisa ser protegido. Isso implica garantir que sua atuação seja qualificada, respeitosa e alinhada à essência do voluntariado, sem transferir a eles responsabilidades que cabem a estruturas profissionais sustentadas.

Voltando ao planejamento em si, há um outro ponto que costuma ser pouco considerado: a falsa impressão de que o tempo da equipe está integralmente livre para a atividade-fim. Não está. De acordo com o Índice Anatomia do Trabalho, divulgado pela Asana, empresa de software de gestão do trabalho, em abril de 2025, 60% do tempo de trabalho era consumido pelo chamado “trabalho sobre o trabalho”, ou seja, atividades como buscar informação, alinhar tarefas, acompanhar status, responder mensagens e participar de reuniões.

No mesmo levantamento, 88% dos entrevistados disseram que projetos urgentes e iniciativas importantes atrasaram ou se perderam por causa do excesso de demandas. A pesquisa ouviu 10.624 trabalhadores do conhecimento, expressão usada para profissionais cujo trabalho depende principalmente de análise, organização de informações, comunicação e tomada de decisão. (Asana)

Esse tipo de dado ajuda a nomear algo que muitas lideranças já sentem no cotidiano: nem todo atraso vem de falha individual, desorganização ou baixa produtividade. Muitas vezes, ele nasce de um erro de partida. Planeja-se demais para a estrutura que existe. Espera-se velocidade sem proteger a equipe da dispersão. Multiplicam-se prioridades e, com isso, o que era essencial perde força no meio do caminho.

No terceiro setor, isso é ainda mais sensível porque nossa rotina não é feita apenas de tarefas. Ela é atravessada por imprevisibilidades, urgências humanas, demandas emocionais e limitações muito concretas de recursos. Um projeto novo entra, uma campanha precisa ganhar tração, uma prestação de contas aperta, alguém se ausenta, uma urgência social muda a agenda da semana, e o planejamento inteiro precisa ser revisto. Isso não é exceção. Isso é a vida como ela é.

Acreditamos muito na capacidade de fazer mais com menos. E, em muitos momentos, fazemos mesmo. Mas isso não pode virar desculpa para naturalizar sobrecarga ou romantizar estruturas permanentemente esticadas. Gente não é recurso inesgotável. Tempo não se fabrica. E capacidade de execução não nasce da força de vontade, embora a força de vontade seja indispensável.

Talvez a pergunta mais importante para este começo efetivo de ano não seja quantas metas ainda cabem no planejamento. Talvez seja outra, bem mais simples e mais honesta: o que a nossa equipe consegue sustentar bem, sem se perder do que realmente importa? E, mais do que isso, que condições estamos — como organizações, financiadores e sociedade — dispostos a criar para que esse trabalho seja, de fato, sustentável?

*A opinião dos colunistas não reflete, necessariamente, a opinião do Observatório do Terceiro Setor.