O maior erro dos Conselhos de Administração das ONGs

Por Edmond Sakai

O artigo “The Board Is Not the Boss—and More Thoughts on Its Role“, de Vu Le, publicado pela Nonprofit Quarterly em outubro de 2025, propõe uma reflexão provocativa sobre um dos maiores equívocos da governança das Organizações da Sociedade Civil: a crença de que o Conselho de Administração (ou Conselho Diretor) é o “chefe” do diretor executivo/CEO. Segundo o autor, essa visão hierárquica prejudica tanto a governança quanto a gestão das Organizações.

Abaixo, trago os seus principais pontos seguidos de meus comentários, faço comparações com a realidade das ONGs, elaboro um paralelo com Conselhos de grandes empresas e finalizo com uma reflexão para o Terceiro Setor brasileiro.

Vu Le argumenta que, historicamente, conselheiros foram condicionados a enxergar sua função como a de supervisores da diretoria executiva. Essa percepção produz diversos efeitos negativos:

• Estimula excesso de interferência na operação;
• Reduz a autonomia da equipe executiva;
• Favorece o microgerenciamento (e eu, particularmente, sei bem o que é isso);
• Leva conselheiros, muitas vezes distantes da realidade cotidiana da ONG, a tomar decisões operacionais.

Em vez disso, o autor propõe uma mudança de paradigma: o Conselho deve atuar como um parceiro estratégico da diretoria executiva, exercendo um papel de “accountability com confiança” (chamado por ele de loving accountability), baseado na colaboração e no equilíbrio de poderes (power with, e não o power over). Suas principais responsabilidades deveriam, segundo Le, incluir:

• Acompanhar a saúde financeira da ONG;
• Monitorar o impacto social;
• Assegurar aderência à missão e aos valores institucionais;
• Avaliar o desempenho do diretor executivo;
• Apoiar a Organização em momentos de crise;
• Preservar a transparência e a confiança entre Conselho e equipe.

O artigo utiliza uma analogia com a separação dos poderes nos Estados Unidos: assim como Legislativo e Judiciário não são “chefes” do Poder Executivo, o Conselho não deveria ser visto como superior hierárquico da gestão executiva, mas como um mecanismo de equilíbrio institucional.

A parte mais controversa do artigo é a defesa de que a captação de recursos não deveria ser uma função obrigatória da maioria dos Conselhos. Sabe-se que isso é uma prática comum nos EUA, mas não aqui no Brasil.

Segundo Vu Le, essa expectativa faz com que muitos Conselhos falhem justamente em sua principal missão: governar.

O autor sustenta que retirar a responsabilidade formal de captação do Conselho poderia gerar diversos benefícios:

• Maior foco na governança;
• Redução de conflitos entre conselheiros e equipe;
• Definição mais clara de papéis;
• Conselhos mais diversos, recrutando pessoas por competência e experiência, e não apenas por capacidade financeira;
• Menor influência dos grandes doadores nas decisões estratégicas;
• Maior alinhamento entre governança e valores institucionais.

Isso não significa impedir que Conselhos façam doações ou apoiem campanhas de captação, diz o autor. O ponto central é que essas atividades deveriam ser voluntárias e complementares, não uma obrigação inerente ao cargo.

Embora os argumentos de Vu Le sejam valiosos, entendo que atribuir a captação de recursos como um dos deveres do Conselho é importante para garantir o comprometimento direto do conselheiro e a sustentabilidade financeira a longo prazo da ONG. Por quê?

• Validação da causa: quem faz parte de um Conselho é geralmente uma pessoa ilibada com reconhecimento social. Quando este indivíduo pede recursos, ele demonstra acreditar tanto na instituição que coloca sua reputação em jogo para atrair doadores;
• “Abertura de portas”: Conselho possui um trânsito natural no meio corporativo e social, facilitando o acesso a tomadores de decisão de empresas e a grandes doadores individuais (os HNWIs ou High-net Worth Individuals) que a equipe executiva não alcançaria;
• Sustentabilidade financeira: todos estão no mesmo barco então o engajamento do Conselho evita que a captação seja um fardo exclusivo dos funcionários, dividindo o esforço estratégico e garantindo a sobrevivência dos projetos. Já imaginou você ser membro de um Conselho e ter que dizer a sociedade que a sua ONG faliu? Não ficaria bem para sua reputação;
• Governança mais realista: Conselho que auxilia a buscar recursos entende, na prática, os desafios financeiros e atua com maior responsabilidade e empatia na aprovação de orçamentos e diretrizes.

Ainda dentro desta minha linha de raciocínio, em setembro de 2025, escrevi um artigo chamado “O segredo das ONGs de alto impacto: como recrutar talentos de excelência para os Conselhos Diretores” em que exploro esta relação entre Conselho e a captação de recursos, entre outras. Dê uma olhada lá.

Em meu trabalho nas ONGs internacionais e brasileiras, tive o privilégio de trabalhar com alguns Conselhos poderosos que abriam portas para empresas, fundações, HNWIs e governos. Além disso, faziam doações a projetos (gesto supergeneroso, mas facultativo em minha opinião) e realizavam eventos de relacionamento. E isso fez uma diferença tremenda no superavit financeiro da Organização! Como resultado, mais pessoas, animais e florestas – em situação de vulnerabilidade – foram beneficiados.

Comparação com a realidade das ONGs no Brasil

O debate apresentado por Vu Le encontra forte ressonância no contexto brasileiro, conquanto existam diferenças importantes entre ONGs nacionais e internacionais.

ONGs brasileiras

Nas Organizações nacionais, ainda é comum observar Conselhos que oscilam entre dois extremos:

• Conselhos excessivamente operacionais, que discutem detalhes da gestão cotidiana;
• Conselhos meramente formais, criados apenas para cumprir exigências estatutárias ou legais.

Em ambos os casos, perde-se a essência da governança.

Ademais, muitos diretores executivos enfrentam dificuldades para estabelecer uma relação equilibrada com seus Conselhos. Em algumas Organizações, praticamente todas as decisões relevantes precisam ser submetidas ao Conselho; em outras, o Conselho pouco participa da definição da estratégia ou da supervisão institucional.

Essa situação é especialmente frequente em ONGs de pequeno e médio porte.

ONGs internacionais presentes no Brasil

Organizações internacionais tendem a adotar modelos de governança mais maduros. Normalmente, seus Conselhos concentram-se em:

• Estratégia institucional;
• Gestão de riscos;
• Conformidade (a tal da Compliance);
• Supervisão financeira;
• Sucessão da liderança;
• Reputação institucional;
• Sustentabilidade de longo prazo.

Questões operacionais ficam sob responsabilidade da diretoria executiva.

É importante também mencionar que muitas dessas Organizações possuem mecanismos formais de avaliação do desempenho do diretor executivo e do próprio Conselho, este último ainda pouco difundido entre ONGs brasileiras.

Comparação com os Conselhos de Administração das grandes empresas

Curiosamente, a visão defendida por Le aproxima-se cada vez mais das melhores práticas de governança corporativa adotadas pelas grandes empresas.

Nas companhias abertas e multinacionais, espera-se que o Conselho:

• Defina a estratégia de longo prazo;
• Aprove investimentos relevantes;
• Supervise riscos;
• Acompanhe indicadores de desempenho;
• Nomeie, avalie e substitua o CEO quando necessário;
• Preserve os interesses institucionais da empresa.

Em contrapartida, não cabe ao Conselho administrar operações do dia a dia, negociar contratos, gerir equipes ou conduzir atividades comerciais. Esse princípio está consolidado em códigos de governança e em boas práticas empresariais. Por exemplo, o código do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa é uma boa referência.

Há, porém, uma diferença marcante em relação ao Terceiro Setor: nas empresas, os Conselhos normalmente não têm responsabilidade direta por gerar receita. Sua função é supervisionar a sustentabilidade financeira e apoiar a estratégia, enquanto a execução comercial é de responsabilidade dos executivos seniores.

Por outro lado, ainda é comum nas ONGs exigir que os conselheiros tragam ou “abram portas” para doadores e patrocinadores, bem como façam contribuições financeiras pessoais ou organizem eventos de relacionamento. Não nos esqueçamos de que isso é uma realidade nos EUA, mas entendo que deveria ser também no Brasil. Com efeito, há Conselhos de ONGs brasileiras que não adotam essa prática, com exceção de um ou outro membro. O artigo questiona justamente essa obrigação, defendendo que ela pode desviar o foco da governança. Será mesmo?

Reflexão para o Terceiro Setor brasileiro

Em termos gerais, o artigo lança uma provocação – quanto a administração de uma instituição do Terceiro Setor – relevante para as ONGs brasileiras: o Conselho de Administração existe para governar ou para executar?

À medida que o Terceiro Setor se profissionaliza rapidamente em nossas terras, cresce a necessidade de Conselhos mais estratégicos, diversos – em etnias e gêneros – e independentes, capazes de orientar a Organização sem substituir a diretoria executiva. Enfatizo, ainda, ser fundamental que conselheiros conheçam o que chamo de “Três Pilares” de uma boa gestão de ONG descritos no artigo que escrevi em dezembro de 2020 intitulado “O que preciso saber para fazer a transição do mundo corporativo para o Terceiro Setor?”:

1. Missão, Visão e Valores (MVV) claros;
2. Programa e advocacy alinhados com a MVV;
3. Captação de recursos profissional.

A experiência das grandes empresas mostra que governança eficaz depende de uma clara separação entre supervisão e gestão. Adaptado ao contexto das Organizações Sociais, esse modelo fortalece a transparência, reduz conflitos de papéis e permite que os executivos conduzam a operação com autonomia, enquanto o Conselho exerce sua verdadeira função: proteger a missão institucional, assegurar a sustentabilidade financeira da Organização e apoiar sua evolução de longo prazo.

Nesse aspecto, a realidade das ONGs internacionais que atuam no Brasil já se aproxima desse modelo. Para muitas Organizações nacionais, entretanto, ainda há um caminho importante de amadurecimento na definição de papéis, profissionalização dos Conselhos e adoção de práticas modernas de governança.

Boa sorte nesta trajetória!

*A opinião dos colunistas não reflete, necessariamente, a opinião do Observatório do Terceiro Setor.