“O segredo das ONGs de alto impacto: como recrutar talentos de excelência para os Conselhos Diretores”

Por Edmond Sakai

Vejo que cada vez mais o Terceiro Setor, formado por entidades da sociedade civil sem fins lucrativos ou simplesmente ONGs, desempenha um papel essencial ao suprir demandas sociais que nem o Estado nem as empresas com toda sua “Responsabilidade Social Corporativa” conseguem atender. Sua atuação promove inclusão, cidadania ativa e justiça, sobretudo para populações em situação de maior vulnerabilidade. Além de incentivar o voluntariado e a solidariedade, essas Organizações defendem direitos e causas relevantes, geram empregos, movimentam a economia e se consolidam como agentes estratégicos para o desenvolvimento social e para a promoção do bem coletivo.

Dentro deste contexto, lembrei que em 2022 escrevi um artigo para o Observatório do Terceiro Setor intitulado “Para serem agentes de impacto social, os conselhos diretores das ONGs devem focar no propósito”.

Em resumo, o artigo descrevia que os Conselhos Diretores das ONGs têm grande influência no sucesso das Organizações, mas muitas vezes permaneciam focados apenas em captação de recursos e em sua própria estrutura. O artigo defendia a transição para uma “liderança guiada por propósito”, em que a prioridade era o impacto social, a equidade e o reconhecimento das comunidades atendidas. Isso significava ir além de garantir a missão da ONG, buscando decisões que respeitavam o ecossistema, promoviam diversidade e asseguravam voz aos beneficiários. Assim, os Boards se tornavam verdadeiros agentes de transformação social.

Isto posto, li um artigo interessante sobre os seis passos para turbinar o recrutamento de membros para o Conselho Diretor de David Wheeler e trago os seus principais pontos seguidos de meus comentários.

Wheeler aborda as seis melhores práticas para recrutar membros qualificados para Conselhos Diretores de ONGs destacando que um Conselho engajado é peça central para o sucesso no financiamento e sustentabilidade das entidades. Embora muitas vezes os líderes das ONGs se sintam inseguros ao abordar profissionais de destaque, especialistas lembram que muitos executivos e empresários têm grande interesse em participar, mas desconhecem os caminhos para ingressar em Conselhos de Organizações do Terceiro Setor.

De fato, em minha experiência, vejo que quando estas pessoas são consultadas sobre uma vaga de conselheiro de uma ONG, elas se sentem honradas.

1. Preparação prévia

Antes de buscar novos conselheiros, o autor menciona que a Organização precisa estar bem estruturada. Isso inclui comprovar impacto social, ter saúde financeira, um seguro de responsabilidade civil para diretores e administradores, limites de mandatos e clareza sobre a liderança existente. Manter um pipeline ativo de candidatos — voluntários, doadores e parceiros — facilita agir rápido quando surge uma vaga. Reuniões de brainstorming entre conselheiros também ajudam a ampliar o leque de nomes.

Certamente, em minha prática, nenhum candidato a conselheiro se interessaria por uma ONG desorganizada, que não saiba medir seu retorno social do investimento (SROI, na sigla em inglês e que por si só já é tema que justifique um artigo) ou que tenha déficit financeiro.

Além disso, pelo que eu tenho notado, ONGs no Brasil ainda contratam pouco este seguro de responsabilidade civil por causa do custo do prêmio e/ou pela falta de cultura de gestão de riscos no Terceiro Setor brasileiro. Contudo, as maiores ONGs já o utilizam, pois lidam com grandes volumes de recursos, convênios públicos ou doações internacionais, e nesses casos a exposição a riscos jurídicos e reputacionais é maior.

Só a título de exemplificação, em 2025, planos básicos deste seguro partem de R$ 8 mil a R$ 15 mil por ano para ONGs com até R$ 2 milhões em orçamento anual. Para ONGs com orçamento acima de R$ 10 milhões, as coberturas mais robustas podem variar entre R$ 30 mil a R$ 80 mil por ano, dependendo do limite de indenização contratado. Não é barato, mas vale a pena, porque este seguro é cada vez mais visto como investimento em governança e proteção institucional, e não como despesa supérflua.

2. Paixão pela causa como prioridade

Wheeler, ao entrevistar executivos de ONGs, menciona que o traço mais valorizado quando se busca um conselheiro é o seu envolvimento genuíno com a missão da instituição. Pessoas que acreditam na causa tendem a ser melhores captadores de recursos e doadores. Embora seja tentador focar apenas em indivíduos de grande notoriedade ou capacidade financeira, isso tende a não gerar resultados duradouros. A paixão “profissionalizada” – unindo comprometimento com a missão e entendimento da boa governança – é vista como a ideal.

Em minha experiência, um Conselho variado composto por um grupo diversificado de pessoas (com diferentes profissões incluindo acadêmicos, celebridades e socialites, além de distintos gêneros e etnias) traz mais resultados positivos para a Organização, pois a variedade de perspectivas e competências permite abordagens mais criativas e eficazes para os desafios enfrentados.

3. Diversidade de competências

Além de perfis tradicionais como advogados e contadores, é importante trazer profissionais de marketing, comunicadores ou até membros da comunidade atendida pela ONG, constata o autor em suas conversas com as lideranças das Organizações. Pessoas sem altos salários também podem ser excelentes conselheiras, pois muitas vezes têm grande poder de conexão em suas redes pessoais.

Ele deu o exemplo de uma secretária de igreja que interage com toda a congregação e conhece bem as pessoas de influência e com capacidade financeira para fazer doação.

Eu posso acrescentar o caso das associações de saúde formadas por familiares e pacientes. Pais de crianças com necessidades especiais são excelentes para ajudar no advocacy (implementação de políticas públicas adequadas), acolhimento (assistência a pacientes) e replicação de informações, pois têm paixão, conhecimento e entusiasmo por captação de recursos.

4. Fundraising pode ser aprendido

O autor destaca que, ao recrutar membros para Conselhos de ONGs, não é essencial priorizar apenas experiência prévia em captação de recursos ou grandes doadores. Embora esses perfis sejam bem-vindos, ele diz que especialistas defendem que é possível ensinar técnicas de captação a pessoas com disposição para aprender, especialmente aquelas que já têm habilidades em vendas, comunicação ou de usar a arte de contar histórias (o famoso storyteller) para cativar um público, gerar conexão e transmitir uma mensagem de forma envolvente.

Além da capacidade de doar ou captar recursos, as instituições costumam buscar outras competências estratégicas nos conselheiros. Dentro deste contexto, muitos consultores afirmam até preferir iniciantes, pois não carregam “maus hábitos” que precisariam ser corrigidos.

A captação também vai além do ato de pedir doações: inclui prospectar potenciais apoiadores, organizar eventos, conseguir doações de empresas ou cultivar relacionamentos. Por fim, ressalta-se que o mais importante é encontrar pessoas com “ousadia intrínseca” — a coragem de sair da zona de conforto em prol da missão da Organização.

Com efeito, em minha vivência, os melhores captadores de recursos não são aqueles experts em pedir doações, mas sim aqueles que sabem construir relações. Em vez de sermos fundraisers, devemos ser friendraisers. Sempre. Lembremo-nos que uma doação grande só vem após 18 meses cultivando um relacionamento.

5. Clareza de expectativas

Desde o início, deve ficar claro o que se espera do novo membro do Conselho: valores de contribuição financeira, participação ativa em reuniões e atividades, tempo determinado de dedicação e engajamento na captação.

Transparência evita frustrações e ajuda a alinhar o perfil do candidato com a cultura da Organização, recomenda Wheeler.

Um ponto em particular que eu gostei foi quando o autor lembra sobre a importância do Comitê de Recrutamento verificar a química entre o potencial conselheiro com a equipe executiva, líderes de programas e os demais membros do Conselho. Digo a toda hora que isto é fundamental, pois já vi recrutamentos de conselheiros serem feitos sem consulta a equipe executiva. Em um dos casos, o novo conselheiro começou exigindo isto e aquilo sem se atentar ao histórico e a equipe executiva deu um ultimato ao presidente do Conselho. Ou ele era mandado embora ou a equipe pedia demissão. Claro, o conselheiro foi para o olho da rua. Lição que ficou é que o gerenciamento bottom-up, em contraste com aquela gestão top down, é importante também.

6. Erros a evitar

O autor descreve que, após muita escuta, os principais equívocos são: (i) minimizar as responsabilidades para atrair candidatos, (ii) depender excessivamente de pessoas já sobrecarregadas em outros Conselhos, (iii) recrutar novos conselheiros a partir do network dos atuais membros e (iv) assumir que um profissional sempre quer atuar em sua área de expertise. Outro erro recorrente é tratar o conselheiro como um “mal necessário” em vez de investir na sua energia e no potencial estratégico.

No geral, entendi que a mensagem central do texto de Wheeler é que Conselhos eficazes são formados por pessoas que unem paixão pela causa, diversidade de experiências e abertura para contribuir de diferentes formas. Com estratégia e investimento no recrutamento, o Conselho pode se tornar uma força vital para o crescimento e a sustentabilidade das Organizações.

*A opinião dos colunistas não reflete, necessariamente, a opinião do Observatório do Terceiro Setor.