Em muitas organizações, enxergar não é virtude – é ameaça

Por Custódio Pereira

Em muitas organizações, a capacidade de enxergar além do óbvio não é celebrada. Ao contrário: costuma provocar desconforto. Ter visão crítica, antecipar riscos ou questionar consensos estabelecidos frequentemente não gera reconhecimento – gera resistência.

Na prática da governança, especialmente em conselhos e instâncias decisórias, observa-se um paradoxo recorrente. Espera-se que conselheiros e lideranças tenham visão estratégica, mas, quando essa visão começa a tensionar hábitos antigos, narrativas consolidadas ou interesses implícitos, ela passa a ser vista como excessiva, inoportuna ou até desestabilizadora.

A metáfora de O País dos Cegos, de H. G. Wells, ajuda a compreender esse fenômeno. Na história, enxergar não confere autoridade moral nem liderança natural. Pelo contrário: quem vê passa a expor limites que a coletividade prefere não reconhecer. O problema, então, não está na falta de visão do grupo, mas no incômodo causado por quem enxerga demais.

Algo semelhante ocorre nas organizações quando a governança deixa de ser apenas um conjunto de ritos formais e passa a interferir no núcleo das decisões. O desconforto surge quando a estratégia questiona práticas consagradas, quando a inovação ameaça equilíbrios internos ou quando a reflexão de longo prazo entra em choque com a urgência do curto prazo.

Nesses contextos, alertas importantes tendem a ser relativizados. Mudanças regulatórias, transformações tecnológicas, riscos reputacionais ou sinais de desgaste financeiro são frequentemente tratados como exceções, exageros ou problemas distantes. A narrativa predominante costuma ser a de que “a realidade da organização é diferente”. Quando a realidade se impõe, o tempo de reação já foi perdido.

A governança, então, corre o risco de se esvaziar. Relatórios passam a confirmar percepções já consolidadas. Indicadores produzem conforto psicológico, não clareza estratégica. Processos reforçam o que existe, em vez de questioná-lo. Cria-se um ambiente em que a aparência de controle substitui a capacidade real de adaptação. Nesse cenário, o dissenso deixa de ser entendido como parte da responsabilidade fiduciária e passa a ser interpretado como ruído. Questionar vira sinônimo de desalinhamento. Pensar diferente é confundido com falta de compromisso. O esforço de antecipar problemas passa a ser visto como ameaça à harmonia institucional.

O resultado é conhecido e recorrente: organizações que defendem a inovação em seus discursos, mas desestimulam quem tenta promovê-la; que falam em governança, mas evitam o contraditório; que afirmam planejar o futuro, enquanto permanecem presas a modelos que já não respondem aos desafios do presente. Uma governança consistente exige mais do que conformidade normativa ou boas intenções declaradas. Ela exige maturidade institucional. Exige a disposição de lidar com o desconforto, de ouvir vozes dissonantes e de reconhecer que a crítica qualificada não enfraquece e sim fortalece.

Talvez o maior risco organizacional não seja a falta de visão, mas a escolha consciente de neutralizar aqueles que ainda conseguem enxergar antes que seja tarde.

*A opinião dos colunistas não reflete, necessariamente, a opinião do Observatório do Terceiro Setor.