O modelo de insustentabilidade das OSC no Brasil

Por Daiany França

Começo o ano aqui, na coluna Terceiro Setor da Real, retomando um tema recorrente no meu trabalho e nos meus conteúdos no LinkedIn: o modelo insustentável que, em vez de sustentar as OSC, acaba sucateando sua operação e empurrando o campo para o limite.

Quem atua no dia a dia das organizações da sociedade civil (OSC) brasileiras conhece bem uma sensação: a de que a conta nunca fecha. Como mentora de diversas OSC, tenho observado um padrão que chamo de “Modelo de Insustentabilidade”. Ele se apoia em um tripé frágil: a entrega de resultados acima da capacidade real (gerando exaustão), o desconhecimento dos custos reais e a desorganização de pequenas doações que poderiam ser estruturantes.

A dissertação “O Círculo de Inanição das Organizações da Sociedade Civil: Pesquisa exploratória sobre a existência do ciclo no Brasil”, de Tiana Vilar Lins (FGV, 2023), trouxe dados empíricos que não apenas validam essa percepção, mas revelam que este não é um problema de gestão isolado, é um ciclo vicioso sistêmico. Segundo a pesquisadora, no Brasil não estamos apenas competindo por recursos, estamos operando em um modo de sobrevivência dentro de um ambiente hostil.

Abaixo, dialogo com essa pesquisa a partir da minha prática como mentora de OSC e, mais importante, apresento caminhos para que OSC e investidores sociais possam romper esse ciclo.

1. A armadilha da super-entrega

O primeiro pilar da insustentabilidade que identifico é o hábito das OSC de “entregarem” muito mais do que seus recursos permitem. Isso gera um passivo invisível: a exaustão física, mental e emocional das equipes. A pesquisa de Lins confirma isso categoricamente. Adaptando o conceito norte-americano, ela descreve a realidade brasileira sob a tríade: “Baixa remuneração, Virar-se e Viver sem” (Low pay, make do, and do without).

O custo da “eficiência”: para caber em orçamentos restritos, muitas organizações empurram investimentos básicos para depois. Equipamentos, sistemas, gestão de pessoas e rotinas administrativas ficam sempre em segundo plano. No curto prazo, elas conseguem entregar. No médio e longo prazo, essa conta volta como perda de qualidade, desgaste da equipe e menor capacidade de cumprir sua missão e alcançar sua visão.

A conta humana: A pesquisa relata casos graves de burnout, insônia e estresse entre gestores, além de alta rotatividade (um padrão que também aparece em outros estudos do campo). As equipes subsidiam a causa com a própria saúde. Quando uma OSC entrega um projeto “barato”, ela muitas vezes está escondendo esse custo humano.

2. Custo Real, Custo Invisível e a “Conta de Padeiro”

O segundo ponto crítico é a gestão financeira. Quando uma OSC não sabe quanto custa, ela negocia com insegurança. E tende a aceitar o valor que o financiador apresenta como se fosse incontestável.

Na prática, tenho trabalhado com levantamento de custos contábeis e também de custos subsidiados por terceiros: voluntariado (inclusive da diretoria), doação de materiais, cessão de espaço, pro bono (prestação de serviços técnicos como advocacia, contabilidade e comunicação), entre outros. Isso não é detalhe. É parte do custo real da operação de uma OSC. E se não aparece, parece que não existe. (Leia também: Seis custos subsidiados que a sua OSC já mobiliza, mas quase nunca contabiliza)

Lins aponta que o desconhecimento dos custos reais é uma das raízes do ciclo de inanição no Brasil.

Dados inconsistentes: diferente dos EUA, onde se “esconde” o custo administrativo para parecer eficiente, no Brasil muitas OSC sequer sabem mensurá-lo por falta de cultura de planejamento e outras fragilidades que variam de acordo com o porte da organização.

A ilusão do custo zero: quando uma liderança doa suas horas ou usa seu próprio carro e isso não é contabilizado como “custo subsidiado”, a organização envia ao financiador a mensagem errada: a de que fazer transformação social é barato. Isso valida as expectativas irreais dos financiadores, que continuam oferecendo editais que não cobrem a infraestrutura.

3. A “Vaca Leiteira” Desperdiçada

O terceiro ponto é a desorganização das doações individuais. Pessoas do território doam pouco, é verdade; mas sempre doam. Minha hipótese é que este é um recurso subvalorizado.

A pesquisadora corrobora ao apontar que 63% das OSC captaram de pessoas físicas (amostragem da TIC OSFIL, 2023). No entanto, há um desafio: a aversão cultural a cobrir “custos indiretos”.

O doador pessoa física quer ver a comida no prato, não quer pagar a conta de luz da sede. O paradoxo é que, para organizar essa “vaca leiteira”, isto é, uma base de doação recorrente que, mesmo não sendo enorme, tende a ser mais previsível, contínua e com custo de manutenção relativamente baixo quando bem cuidada (com CRM/gestão do relacionamento com o doador e uma régua de comunicação), a OSC precisa de estrutura. Só que, como a maior parte dos financiadores paga apenas projetos de curto prazo, a OSC quase nunca consegue investir na estrutura necessária para organizar e ampliar esses recursos livres.

Quebrando o Ciclo

Superar esse modelo de insustentabilidade exige um pacto de mudança. Devido à disparidade de poder, apontada pela pesquisadora, os financiadores precisam liderar a mudança, mas as OSC têm uns “deveres de casa” urgentes.

O que as OSC podem fazer:

1. Calcular e comunicar o custo real: ir além da contabilidade básica. Fazer e apresentar o custo econômico completo, que inclua o valor monetizado do voluntariado, das horas extras e dos bens doados, além do custo contábil. Mostrar ao financiador: “Este projeto custa R$ 100mil. Vocês estão pagando R$ 50 mil. A outra metade está sendo paga com o suor da diretoria e doações da comunidade.” A transparência radical educa o doador e o responsabiliza. É também, inevitavelmente, constrangedora.

2. Tornar visíveis os custos de funcionamento e sua função no atendimento: infraestrutura inadequada reduz o impacto positivo de uma organização. Então o desafio não é só “ter estrutura”, é explicar por que ela existe. Gestão, comunicação, equipe mínima e rotina não são firulas. São o que garante continuidade do trabalho, qualidade e segurança para quem está na ponta. Sem isso, o atendimento vira esforço heroico; hoje funciona, amanhã pode não existir mais.

3. Organizar a “vaca leiteira” e assumir sua natureza de captação: pequenas doações não são secundárias, são estratégicas. A “vaca leiteira” tende a ser previsível e recorrente e, quando bem cuidada, tem custo de manutenção relativamente baixo. O ponto é organizar: registrar, cuidar do relacionamento, manter rotina de comunicação e facilitar a recorrência. Quando a OSC reconhece com quem já capta e fortalece essa base, ela ganha a oportunidade de sair do modo sobrevivência e construir alguma autonomia.

4. Definir os inegociáveis da organização: um “não” bem colocado protege a missão. Exemplo prático: quais condições precisam estar garantidas para a entrega acontecer com qualidade e segurança? O que deixa de existir quando o custo indireto não é coberto? O que a organização se recusa a prometer, mesmo com recurso na mesa? Sem esses limites, a parceria vira um risco real, inclusive reputacional, e empurra a equipe para a autoexploração.

O que os Investidores devem fazer:

1. Financiar a organização, não apenas o projeto: é chover no molhado, mas precisa ser dito. Um grantmaking baseado em projetos de curto prazo, com restrições orçamentárias e teto de 10% para custos administrativos, vira combustível da inanição. É urgente oferecer apoio institucional com recursos livres e flexíveis.

2. Cobrir os custos reais: a pesquisa mostra que as taxas “padrão” de 10% a 15% quase sempre são insuficientes. Entre os entrevistados, o custo saudável aparece com frequência entre 20% e 30%, e dados internacionais indicam média de 25%. Pagar abaixo disso transfere custo e risco para a OSC, incentivando sua precarização e ameaçando sua existência no médio e longo prazo.

3. Construir confiança e relações de longo prazo: o ciclo de inanição no Brasil é agravado por um ambiente de desconfiança e burocracia excessiva. Por isso, confiança não pode ser tratada como prova unilateral que a OSC precisa apresentar o tempo todo. Ela é via de mão dupla, especialmente numa relação assimétrica de poder. Do lado do financiador, entra a responsabilidade de criar condições para essa confiança existir na prática: simplificar exigências, reduzir burocracias que não protegem ninguém, oferecer previsibilidade e, sempre que possível, firmar parcerias de longo prazo. Isso é ainda mais necessário com organizações periféricas e lideradas por pessoas negras, que enfrentam barreiras adicionais de acesso a redes e capital social.

4. Desenhar o financiamento com equidade, como no desenho universal: no desenho universal, a solução já considera diferentes corpos e condições de acesso. No financiamento, é a mesma lógica: regras, prazos e comprovações precisam nascer compatíveis com a desigualdade do campo. Caso contrário, o recurso, especialmente o mais rechonchudo, vai seguir chegando nos mesmos lugares, e o “círculo de inanição” vai se perpetuar.

Em conclusão, não podemos mais normalizar a precariedade como sinônimo de virtude no terceiro setor. Os dados já estão aí. Agora precisamos de mais ação. Enquanto gestão, desenvolvimento institucional e saúde das equipes forem tratados como “gasto supérfluo”, e não como investimento essencial, vamos seguir reproduzindo um modelo de insustentabilidade. A pesquisa de Tiana Lins coloca os números na mesa; nossa vivência diária coloca a urgência. É hora de fechar a conta de verdade e mudar as regras do jogo.

Coragem.

*A opinião dos colunistas não reflete, necessariamente, a opinião do Observatório do Terceiro Setor.