Três Deveres que Todo Dirigente de ONG Precisa Conhecer

Por Edmond Sakai

Em meio à instabilidade econômica, redução de recursos públicos e ao avanço da inteligência artificial, as Organizações da Sociedade Civil enfrentam um cenário cada vez mais desafiador. Nesse contexto, a governança deixou de ser apenas um requisito formal e passou a ser um fator decisivo para a sobrevivência e o crescimento institucional.

Em um artigo de dezembro do ano passado, Elizabeth Schmidt fala sobre os deveres que CEOs e conselheiros de ONGs precisam conhecer para não terem problemas com a justiça.

Com efeito, a liderança no Terceiro Setor vai além do compromisso com a causa. Envolve responsabilidade jurídica, ética e estratégica. Conselheiros, diretores e executivos respondem por deveres legais — chamados de deveres fiduciários, que obrigam os mesmos a terem lealdade, boa-fé, cuidado e responsabilidade — que orientam suas decisões e protegem a ONG.

O conselho é responsável por definir diretrizes, supervisionar a gestão, aprovar decisões estratégicas e garantir a sustentabilidade financeira. Já a diretoria executiva conduz as operações, lidera as equipes e executa os planos institucionais.

Apesar das funções distintas, conselho e gestão compartilham a responsabilidade pelo cumprimento da missão e pela integridade da Organização. Suas decisões têm impactos diretos na reputação, credibilidade e continuidade das atividades.

Compreender esses deveres tornou-se essencial para fortalecer a transparência, ampliar a confiança pública e potencializar o impacto social.

Abaixo, trago uma breve análise dos principais pontos descritos pela autora.

Dever de Cuidado: base da gestão responsável

Em poucas palavras, vejo que Schmidt afirma que o dever de cuidado estabelece que dirigentes devem atuar com diligência, boa-fé e prudência, tomando decisões informadas e responsáveis.

Na prática isso envolve:

• Participação ativa nas reuniões;
• Análise sistemática de relatórios financeiros;
• Cumprimento de obrigações legais;
• Monitoramento de riscos;
• Adoção de políticas internas claras.

Em períodos de instabilidade, torna-se assim essencial revisar a missão, avaliar fontes de financiamento e realizar planejamento de cenários. Antecipar riscos fortalece a resiliência institucional.

Além disso, ela afirma que o engajamento crítico é fundamental. Estou de acordo, pois divergências construtivas contribuem para decisões mais sólidas e responsáveis. Mas vez ou outra aparece um conselheiro que gosta de criticar por criticar. Este deve ser retirado o quanto antes do conselho pelo seu presidente. Felizmente já testemunhei este momento.

Em minha experiência, este “dever de cuidado” foi bastante presente nas ONGs resilientes durante a crise pós-pandemia em que as doações sofreram forte queda. Os membros destes conselhos exerceram este dever de forma ativa participando de reuniões (mais frequentes), analisando relatórios financeiros por meio de painel financeiro simplificado (fluxo de caixa, projeção de despesas e de doações), cumprindo as obrigações legais (prestação de contas aos financiadores e obrigações fiscais), monitorando riscos (dependência de um único financiador e aumento dos custos operacionais) e adotando políticas internas (reserva financeira). Tempos difíceis, né?

Dever de Lealdade: Ética, Transparência e Integridade

Schmidt é bem categórica: o dever de lealdade exige que os interesses da ONG estejam sempre acima de interesses individuais, familiares ou profissionais.

Esse princípio se materializa por meio de:

• Declaração regular de conflitos de interesse;
• Cumprimento rigoroso das políticas institucionais;
• Impedimento em processos decisórios quando houver conflito;
• Garantia de relações contratuais justas.

Mesmo situações aparentemente regulares podem comprometer a reputação institucional se gerarem percepção de favorecimento, a autora avisa.

Ademais, ela relembra que divergências ideológicas ou políticas que contrariem a missão institucional devem ser tratadas com responsabilidade e maturidade, visando sempre o interesse coletivo.

Isto exposto, vejo que este “dever de lealdade” é um pilar da governança ética, fundamentado em integridade (priorização dos fins coletivos), transparência (declaração de conflitos) e responsabilidade (gestão madura de divergências). É um compromisso que se reflete em ações objetivas como declarações e impedimentos.

Por exemplo, observei este dever quando a ONG que trabalhava abriu concorrência para execução de um serviço. Um dos conselheiros informou à presidência que seu irmão era sócio de uma das empresas interessadas em participar da concorrência. Embora a empresa tivesse boa reputação no mercado e preços competitivos, a situação configurava um potencial conflito de interesse. E por causa disso, ela foi impedida de participar.  Nota 10 para este conselheiro!

Dever de Obediência: Compromisso com a Missão e com a Legalidade

Schmidt esclarece que o dever de obediência reforça que a Organização existe para cumprir uma finalidade pública, social ou ambiental, e deve operar dentro dos limites legais.

Cabe assim aos dirigentes assegurar:

• Alinhamento permanente à missão;
• Cumprimento das normas regulatórias;
• Entrega tempestiva de relatórios obrigatórios;
• Implementação de mecanismos de prevenção a fraudes.

Perguntas como “esta decisão fortalece nossa missão?” e “estamos em conformidade com a legislação?” devem orientar todas as instâncias de governança, recomenda a autora.

Na minha vivência, a abordagem que as ONGs dão ao “dever de obediência” é predominantemente teórica, com pouca atenção aos desafios práticos e aos dilemas da gestão cotidiana. De fato, vi Organizações da Sociedade Civil implementando projetos – que não tinham conexão direta com a missão – só por causa de vultosas doações.

Dentro deste contexto, fico feliz em enfatizar, mais uma vez, sobre um dos três pilares de uma boa administração de ONGs que escrevi em dezembro de 2020 no meu artigo “O que preciso saber para fazer a transição do mundo corporativo para o Terceiro Setor?”: programas e ações de advocacy devem sempre estar alinhados com a missão, visão e valores da ONG. E ponto final.

Proteção dos Dirigentes

Após a autora discorrer sobre os três deveres, ela explica sobre a questão de mecanismos legais nos EUA – parecidos com o do Brasil – que protegem conselheiros e executivos que atuam com responsabilidade, boa-fé e base técnica.

Alguns pontos relevantes, de acordo com ela, incluem:

• A responsabilização ocorre apenas em casos de negligência grave;
• Falhas isoladas raramente geram penalidades;
• Reincidência pode configurar infração séria;
• Benefícios indevidos devem ser restituídos.

A maioria das Organizações nos EUA, segundo Schmidt, conta com seguros e cláusulas estatutárias de proteção, que reforçam a segurança institucional, mas não se aplicam a situações de fraude, corrupção ou má-fé. Eu me lembro que quando trabalhei lá em uma ONG, este tipo de seguro era bem corriqueiro, isto é, era uma despesa mensal como qualquer outra.

Sobre este assunto, escrevi em setembro do ano passado a respeito – no meu artigo “O segredo das ONGs de alto impacto: como recrutar talentos de excelência para os Conselhos Diretores” – do seguro de responsabilidade civil aqui em nosso País. Em nossas terras, poucas são as ONGs que adquirem uma apólice de seguro, seja por causa do custo do prêmio, seja pela falta de cultura de gestão de riscos no nosso Terceiro Setor.

Em conclusão, a meu ver, a adoção consistente dos deveres fiduciários não deve ser vista apenas como exigência legal, mas como um diferencial estratégico. Isto porque:

• O dever de cuidado promove qualidade na gestão;
• O dever de lealdade fortalece a confiança;
• O dever de obediência preserva a legitimidade institucional.

Juntos, esses princípios estruturam ONGs mais sólidas, transparentes e preparadas para enfrentar desafios complexos.

Em um ambiente cada vez mais exigente, investir em governança é investir em impacto social, credibilidade e futuro.

Te desejo sucesso com estes três deveres!

*A opinião dos colunistas não reflete, necessariamente, a opinião do Observatório do Terceiro Setor.